‘Werkgeluk als strategie’

Tevreden leraren zijn de sleutel tot goed onderwijs. Maar hoe weet je of je mensen echt lekker in hun vel zitten? HR-manager Steven van Gestel vertelt hoe hij vitaliteit en werkgeluk belangrijk maakte in het beleidsplan van Stichting Meer Primair.

Steven van Gestel begon vijf jaar geleden als HR-manager bij Stichting Meer Primair. ‘Zoals op veel scholen, wordt er elke twee jaar een tevredenheidsonderzoek onder medewerkers, ouders en leerlingen uitgezet’, vertelt Van Gestel. Van de onderzoeken die tot zijn aantreden gedaan waren, was hij niet onder de indruk. ‘Het waren gedegen onderzoeken, maar ik miste het menselijke element. Het ging vooral over arbeidsomstandigheden, maar ik wil juist meer informatie over het welzijn van medewerkers en wat maakt dat iemand gemotiveerd naar school gaat.’ De behoefte aan een breder perspectief kwam voort uit een strategische visie: ‘Ik wilde vitaliteit en werkgeluk prominent opnemen in het strategisch beleidsplan. Mijn HR-visie is: wanneer de kwaliteit van je product of dienst in hoge mate wordt bepaald door je medewerkers, hun duurzame inzetbaarheid – vertaald naar vakmanschap, maar ook naar vitaliteit en werkgeluk – je hoogste prioriteit moet zijn als organisatie.’

Voor het nieuwe onderzoek koos Van Gestel voor DUO-Onderwijs. ‘We kozen voor een pakket met standaard vragenlijsten en de flexibiliteit om eigen vragen toe te voegen, zoals over duurzame inzetbaarheid en de nieuwe gesprekscyclus.’ De vragen werden eerst intern getest bij een projectgroep bestaande uit directeuren en HR-collega’s en bij een klankbordgroep met een brede vertegenwoordiging van personeel. ‘Daarna kregen we advies over de vragen die wij hadden toegevoegd en de eventuele invloed op de uitkomst. De voorbereiding liep heel soepel.’ Een grotere uitdaging was zorgen voor voldoende respons. ‘Naast de automatische reminders hebben we medewerkers flink aangespoord de vragenlijsten in te vullen. We hebben zelfs posters opgehangen met “Jouw mening telt!”. Ik hoopte op meer dan tachtig procent respons, maar we bleven steken op net geen zeventig procent. Mijn belangrijkste tip aan andere scholen: maak tijd vrij tijdens een studiedag of vergadering om de vragenlijst in te vullen. Het duurt maar twintig minuten.’

Na ontvangst van de rapporten presenteerde DUO-Onderwijs de cijfers aan de managementteams. De resultaten waren grotendeels in lijn met de benchmark, hoewel de stichting op werkdruk wat slechter scoorde. ‘De rapporten waren duidelijk en de presentatie helder. Er waren weinig vragen van directeuren, en dat is een goed teken’, lacht Van Gestel. Eén ding doet hij de volgende keer wel anders: ‘Het stichtingsbrede rapport bevatte vergelijkingstabellen tussen scholen die ik zonder nadenken op het intranet deelde. De directeur van een school die onder het stichtingsgemiddelde scoorde was daar niet blij mee. We hebben toen bij DUO-Onderwijs een rapport opgevraagd zonder die vergelijkingstabellen. Hoewel interne benchmarking tussen scholen waardevol is om van en met elkaar te leren, verdient dit een zorgvuldige(re) aanpak. Die hoeven niet altijd in het algemene rapport te worden opgenomen.’

Nu is het tijd voor actie. Elke school gaat twee of drie verbeterpunten aanpakken. Na een jaar volgt een korte peiling om de voortgang te meten. ‘De mogelijkheid om zo’n snelle meting per school te doen, is ook een van de redenen waarom we voor DUO-Onderwijs kozen. We willen heel gericht kunnen meten of onze aanpak werkt.’